”Vi har fått EU-pengar till det här”, sägs det ibland när det handlar om projekt inom Leader. Det är en grovt förenklad beskrivning, anser Stig Hansson – som jobbat med Leadermetoden ända sedan den infördes i Sverige för 20 år sedan.
– Bara omkring 20 procent av pengarna kommer direkt från Bryssel, resten är andra offentliga medel. Den som driver projektet lokalt ska också lägga in en insats, antingen i pengar, arbetstid eller andra resurser.
Men det är också en missuppfattning att Leader bara är en finansieringsmodell, poängterar Stig Hansson.
– Ännu viktigare är att projekten får en styrka i och med den struktur och de samarbeten som finns. Själva grejen är trepartnerskapet mellan det ideella, näringslivet och offentlig sektor, säger han.
Så fungerar Leader, nämligen. Lokala representanter från dessa tre instanser tar fram en utvecklingsstrategi och prioriterar var insatser ska göras under den pågående programperioden.
Vilket var tämligen nytt inom EU för 20 år sedan.
– När det startade i England och Frankrike var allt väldigt toppstyrt där. Det är centralt i Leader att det är de som vill något som ska driva igenom det, inte någon tjänsteman på ett kontor, säger Stig Hansson.
Han var ordförande för den första så kallade LAG-gruppen – en ”Local action group” – på Gotland.
Ett tidigt projekt han minns är Bottarvegården. Genom att Leader kopplades in blev detta mer än en renovering.
– Det öppnades även en butik, till exempel. Då blev det mer vits för folk att åka dit, men det innebar också ett tillfälle för lokala producenter att sälja sina varor.
Senare kom Sockerbruket i Roma, efter att själva sockerproduktionen lagts ner, där samarbetet inom Leader gav flera mindre företag möjlighet att satsa nytt tillsammans.
– Jag tror det blev ännu bättre än de hade tänkt sig. Det är ju ett gäng arbetstillfällen där i dag.
Ett annat exempel är Slite ishall.
– För att ett projekt ska bli godkänt måste det finnas ett nytänkande. Det smarta med ishallen i Slite var att de får spillvärme från Cementa, som används till både isen och konstgräset. I det projektet låg också 15 000 ideella arbetstimmar.
Dessa större projekt har dock blandats med mindre omfattande sådana.
– Det har byggts mycket inom hembygdsgrupper, av utvecklingsbolag och i idrottsrörelsen, till exempel. De har gått in med mycket arbetstid, annars hade det inte gått.
Och det handlar inte bara om fysiska byggnationer heller. Utbyten är en annan viktig del – Stig Hansson minns särskilt ett sådant med lantbrukare i Skottland.
– Vi valde personer som kanske inte reser så mycket annars. Jag tror det var väldigt uppskattat av alla och att de verkligen hade nytta av det.
Han är inte med i den nuvarande LAG-gruppen, men har deltagit i skrivandet av dess strategi. Stig Hansson har dessutom uppdrag åt fiskets motsvarighet till Leader numera, direkt mot ett nätverk i Bryssel. Så han har följt modellen hela vägen – och märker skillnader över tid:
– Det har blivit krångligare, för varje omgång blir det tuffare regelverk. Det handlar om hur du ska skriva ansökan och all administration som krävs. Som ideell behövs det nästan en revisor för att ha ett projekt i dag.
Varför har det blivit så?
– Lösa regelverk, som vi i Sverige kan tycka är bra, funkar inte överallt. Det var för lätt att missbruka systemet, helt enkelt, och då har folk gjort det.